Fabian
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge Schwarz auf Weiß. Mein Name ist immer noch Fabi, auf der anderen Seite hört ihr den Simon. Wir sind zurück mit einem neuen Buch, was euch der Simon gleich zeigt.

Simon
Und heute mal noch was ganz ganz Neues, kurz bevor es mit der Folge losgeht und zwar, ihr habt schon mitbekommen, wir haben einen Patreon-Account, patreon.com slash svpodcast und da haben wir jetzt unseren allerersten Unterstützer, vielen vielen Dank Johnny, dass du dich entschieden hast, uns da zu unterstützen, auch quasi direkt in der höchsten Variante, die möglich war, mit dann Zusatzfolgen, die ihr dann auch bekommen könnt. Und wenn ihr das auch, ja also wenn ihr quasi uns auch unterstützen wollt, dann sag ich, boah danke Jungs, dass ihr das irgendwie hier alle zwei Wochen macht und sogar noch selber ein Abo da drücken könnt. weitere Zusatzfolgen haben möchtet, wo Fabian und ich jeweils Bücher vorstellen, die wir einzeln gelesen haben und das im Podcast nicht besprechen, dann schaut euch das Ganze doch mal unter www.patreon.com.at podcast an. Gibt's natürlich auch in den Show-Notes. Und jetzt ganz, ganz viel Spaß mit dieser Folge. Und wir haben uns heute ein Buch für euch überlegt bzw. ein Buch mitgebracht, was euch helfen wird, eure Arbeitskollegen besser zu verstehen, auch wenn ihr in Führungspositionen seid, besser zu verstehen, wie euer interkulturelles Team zusammenarbeitet, und zwar das Team, The Culture Map Buch heißt auf deutsch oder quasi in deutscher Fassung genau gleich, weil das quasi ein Titel ist, den die Autorin Erin Meyer auch irgendwie so als Marke für sich irgendwie entdeckt hat. Und Erin Meyer, denkt ihr euch vielleicht, hey, den Namen hab ich schon mal gehört und ja, das habt ihr schon mal in anderen Podcast-Folgen von uns und zwar aus dem Netflix Buch. Aber dieses Culture Map Buch kam quasi als erstes, wird ja auch im Netflix Buch ein bisschen referenziert und es geht eben darum, zu verstehen, wie verschiedenste Kulturen und kulturelle Hintergründe die Arbeitsweise und das Denken von Menschen beeinflussen. Dazu gleich ganz am Anfang, glaube ich, wichtig ist auch, wie quasi in dem Buch dann jeweils dieses Wissen, diese Skala herausgefunden wurde. Und zwar quasi in der Professur, wo Aaron Meyer arbeitet, an der Schule, an dieser INSEED-Universität, was quasi eine Business-Universität ist, oder quasi eine Schule ist für Management. Da wurden halt viele Leute befragt, auch irgendwie in Studien. Und es wurde quasi immer diese Gauss-Kurve, die man kennt, also wo links und rechts natürlich irgendwie Ausreißer sind, aber wo so ein Großteil der Leute sich irgendwie befindet. In einer Kultur wird quasi jetzt hier als das Faktum, als der eine Strich genommen. Also bitte seht uns das auch nach. Natürlich ist nicht jeder in der Kultur gleich. Also es gibt nach links, nach rechts Ausreißer. Ihr werdet vielleicht auch an euch selber entdecken, dass ihr für eure Kultur, für die deutsche Kultur, an bestimmten Sachen vielleicht anders denkt, als ihr das Buch quasi festlegt. Aber das ist eben so ein Durchschnitt und soll einfach insgesamt ein bisschen helfen, verschiedene Kulturen besser zu verstehen. Und auch das ist der Ansatz, es besser zu verstehen, aber nicht die Kulturen darauf zu beschränken.

Fabian
Und ich glaube, das versucht das Buch auch gar nicht, sondern es versucht eher zu bezwecken, die Kommunikation zwischen verschiedenen Menschen verschiedener kultureller Herkunft zu verbessern. Und deswegen ist es auch immer in Relation zu sehen. Also wenn wir sagen zum Beispiel, es sind insgesamt acht Werte quasi, auf denen evaluiert wird. Wenn einer von diesen Werten ist zum Beispiel Deutschland mehr oder weniger als Japan, dann ist das immer im Verhältnis zu sehen und gar nicht unbedingt absolut. Und dementsprechend kann man dann einschätzen, inwieweit man sich der Person annähern muss oder ob man sich vielleicht in der Mitte irgendwo treffen kann bei bestimmten Verhaltensweisen und Verhaltensmustern. Und was die Autorin auch empfiehlt in der Einleitung ist, ganz klar zu sagen, okay, wir haben das Gefühl, Ich kommuniziere in diesem Weg und für mich ist das wichtig im Business-Kontext oder wenn ich als Manager irgendwo reinkomme und eine Gruppe von fremden Menschen aus fremden Kulturen, mir fremden Kulturen führen muss, dann kommuniziere. Quasi was ist meine Erwartungshaltung an die gemeinsame Kommunikation und wie sollen Termine aussehen, wie sollen Vorträge aussehen, wie ist das strukturiert aus meiner Sicht, aber gleichzeitig neuen Geführten oder Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, darauf Einfluss zu nehmen und sich selbst auch und ihre kulturellen Hintergründe da auch einzubringen. Und ich denke, wir gehen einfach die Culture Map an sich. Also wie gesagt, das sind acht Punkte und je nachdem, wo eine Kultur in einer dieser Punkte steht, wird dann eine Linie quasi gezeichnet. Wir können euch das auch noch mal verlinken, wie das aussieht. Wir werden euch das auch noch mal verlinken, wie das aussieht. Und dann ergibt sich ein charakteristisches Bild für jedes Land, für jede Kultur, wie sie in diesen einzelnen Abschnitten performt.

Simon
Und der erste, das erste Kapitel, was, oder die erste Kategorie, die im Buch aufgemacht wird, ist die Kategorie Kommunikation. Und da gibt es die beiden extremen Enden und zwar mit einem hohen Kontext, also mit viel vorausgesetzter Hintergrundinformation und einem geringen Kontext, wo wenig Hintergrundinformation vorausgesetzt wird. Was heißt das jetzt und wo passen die verschiedenen Kulturen hin? Also als Deutsche zum Beispiel sind wir auf dieser Skala der Kommunikation. sehr in der Richtung von wenig Hintergrundinformation. Noch weniger ist die USA. Und da gibt's zum Beispiel, wenn man irgendwann... irgendwelche Punkte aufmacht und was diskutiert wird, kennt man aus einem Arbeitskontext, vor dem Meeting wird klargemacht, worum es geht, im Meeting wird was bequatscht, danach noch mal zusammengefasst, eine E-Mail rumgeschickt. Es wird alles doppelt und dreifach wiederholt und dargestellt. Im Vergleich zu anderen Kulturen, zum Beispiel der japanischen, wo wir ja auch ein letztes folgenden Buch dazu hatten. wo viel Hintergrundinformationen vorausgesetzt wird und viel auch in der Kommunikation zwischen den Zeilen passiert. Also wo die Deutschen, wo die Amerikaner, die Niederländer sehr, sehr direkt sind und sehr genau sagen, was wir wollen und was wir denken. Es sind speziell in asiatischen Kulturen, in Japan ist es so, dass quasi viel zwischen den Zeilen passiert und viel eben aus der gemeinsamen Geschichte erzählt wird.

Fabian
Das heißt im Endeffekt, also es drehen sich alle von den Punkten eigentlich um Kommunikation, aber quasi das ist jetzt der allgemeinste von allen. Das heißt, wenn ihr zum Beispiel jetzt aus Deutschland seid und ihr geht nach Japan und ihr kommuniziert so, wie ihr das Gewohntsein von zu Hause, ihr sprecht Dinge sehr explizit an, wiederholt euch häufiger. dann werdet ihr in Japan nicht als guter Kommunikator wahrgenommen werden, sondern eher als Volltrottel, der das Offensichtliche immer wiederholt. Und genauso andersrum, wenn ihr aus Japan nach Deutschland kommt und so kommuniziert, wie ihr das von zu Hause gewohnt seid, mit viel Hintergrundwissen und Dinge nicht explizit beschreibt, sondern eher implizit formuliert, dann werdet ihr in Deutschland auch nicht als guter Kommunikator wahrgenommen werden. Und das ist so ein bisschen die Krux sozusagen, dass man sich so ein bisschen, das im Hinterkopf behält und dann auf die andere Person auch besser einstellt, mit diesem kulturellen Hintergrundwissen, sage ich jetzt mal.

Simon
Was ich da ganz spannend finde, ist der Versuch, der Erklärungsversuch, also man kann gleich dazu sagen, das Buch ist jetzt eben nicht sonderlich wissenschaftlich, wie es aufgebaut ist, aber quasi der Erklärungsversuch hierfür ist quasi, in dem Unterschied zwischen den Low- und den High-Context-Kulturen, dass die Kulturen, die ein hohes Hintergrundwissen voraussetzen, sehr alte Kulturen sind. Deswegen speziell asiatische Kulturen, kann man das so sagen. Kulturen auch im afrikanischen Raum, wo es einfach die Kulturen schon sehr lange gibt. Also selbst Japan hat ja auch als Insel schon in dieser Form der Kultur, ich meine früher mit Samurais oder wie Königen und so oder Kaisern schon lange irgendwie existiert und die Leute haben viel gemeinsames Wissen, haben viel gemeinsam Geschichtsunterricht und einfach es gibt viele Sachen, die sehr mit Leuten verankert sind, die man nicht immer wiederholen muss im Vergleich zu einer deutschen Kultur, im Vergleich zu einer amerikanischen Kultur, einerseits viel jünger ist, also auch die Kulturen. Deutschland als Deutschland gibt es ja noch gar nicht so lang. Es waren ja noch irgendwie vor 500 Jahren irgendwie lauter kleine Völkchen, die sich irgendwie bis in den Krieg da haben und dann irgendwie halt dann irgendwann sich zusammengeschlossen haben. Und Amerika ist ja sogar noch jünger. Da sagt es jeder, wurden aus verschiedenen Kulturen. Die Leute sind zusammengesprungen und da ist es halt, wenn man sagt, man hat jemanden, der irgendwie ursprünglich, wo die Eltern aus Italien kommen und der quatscht jetzt mit einer Person, wo die Eltern aus, keine Ahnung, Russland kommen und beide in die USA eingewandert sind. Da kann man sich nicht auf dieses Hintergrundwissen verlassen, weil einfach nicht das gleiche Hintergrundwissen gibt und dadurch quasi erklärt sich Aaron Mayer diesen Unterschied in der Kommunikation, dass Sachen wiederholt werden müssen und expliziter erklärt werden.

Fabian
Und sie untermauert ihre Thesen da mit einem ganz amüsanten Beispiel aus ihrer eigenen Erfahrung. Also sie ist US-Amerikanerin und sie war beruflich in Indien und hat dann den Kassi-Assistenten oder den Rezeptionisten nach einem guten Restaurant in der Umgebung gefragt. Und der hat gesagt, ja, du gehst da raus, einfach nach links und dann ist es unverfehlbar gleich um die Ecke. Und dann ist sie rausgegangen und gelaufen, hat es nicht gefunden, ist zurückgekommen, hat nochmal gefragt, hat ihr nochmal eine ähnliche Anweisung gegeben. Sie ist nochmal raus und losgelaufen, hat es immer noch nicht gefunden. Und dann hat sie gefragt, ja was soll ich machen? Dann ist er mit ihr mitgegangen und hat es ihr gezeigt, wo sie hin muss. Und dann sind sie irgendwie zehn Minuten lang gelaufen durch so einen ganz belebten, trubeligen Markt und dann war da so ein ganz kleines Schild mit dem Namen vom Restaurant am Ende. Also das ist das, was mit Kontext gemeint ist. Wenn man in Indien aufgewachsen ist, dann weiß man das, da kennt man das, da sind die Distanzen vielleicht auch einfach von Natur aus etwas größer, weil das Land relativ groß ist. Das ist das, was man so sieht. Das ist das, was man so sieht. Das ist das, was man so sieht. Und als US-Amerikaner oder Europäer oder beziehungsweise auch Deutscher in dem Fall ist man wahrscheinlich komplett überfordert mit dieser Anweisung oder kann damit nichts anfangen. Und sie empfiehlt dann quasi als Strategie... wenn man aus einer Kultur kommt, mit niedrigem Hintergrundwissen in Konversationen zu versuchen, zu verstehen, was gemeint ist, anstelle das für bare Münze zu nehmen, was gesagt wird. Und auch, was sehr gut funktionieren kann, ist, sich selbst lustig zu machen, zu sagen, ja, ich bin leider zu blöd, deine Anweisungen zu befolgen, kannst du es mir bitte noch mal so erklären, dass ich es vielleicht verstehe? so im Endeffekt dann die Message von dem, was eigentlich gesagt wird, aufzunehmen oder aufnehmen zu können.

Simon
Und das auch vielleicht zu sagen, hey, eben schreibt mir genau auf, wo ich hin muss. Oder sagt mir, wie lange ich in irgendeine Richtung laufen muss. Weil eben ihr Problem war, der Mann meinte, hey, quasi zwei Straßen weiter, war für sie, okay, eine Minute laufen, dann kam da nichts. Aber für ihn war das halt viel weiter, die großen Straßen, die er dazwischen gemeint hat und so weiter. Also quasi da einfach auch offen mit umzugehen, mit diesem kulturellen Unterschied, sagt, hey, ich weiß, ich tu mir hiermit schwer, hilf mir doch bitte. Und das heißt, in dem Fall geht es dann eher um Missverständnisse, aber gerade auch speziell in einem... dass man irgendwie beleidigt wird oder dass man irgendwie halt dann wirklich komplett missverstanden wird. Und das ist vor allem auch in der nächsten Kategorie so und zwar beim Feedback geben, bei der Evaluierung. Und da gibt es quasi den Unterschied zwischen direktem negativen Feedback und indirektem negativen Feedback. Und gerade hier ist es vor allem auch wichtig, sich dann klar zu machen, mit welcher Kultur man spricht, weil man dann sehr stark wirklich die Leute beleidigen kann, die Leute wirklich auch nicht so gut verstehen. verletzt und dann am Ende Vertrauen verliert und das ist eigentlich in jedem Kontext, sowohl im privaten als auch in den geschäftlichen, ein der wichtigsten Komponenten des Vertrauens zueinander. Und zum Beispiel auch wieder hier, ich finde die beiden Skalen ganz gut, Deutschland gegen Japan, weil wir uns da sehr entgegenstehen, also auch an dieser quasi an dieser Achse wieder bei der Evaluierung. In Deutschland ist es was komplett normales zu sagen, hey du Fabi, das war jetzt das blöde, hast du genau so gemacht, so kannst du es besser machen. Dass wir da auch kein, dass wir da außenrum nicht irgendwie noch was erzählen und sagen, hey das irgendwie noch ein bisschen einschränken und ach war gar nicht so schlimm und so weiter. Was Fabi oftmals dann oder als jemand in einem deutschen Kulturkontext als sehr positiv war, ach komm Simon, da gibt es direktes Feedback, so das ist auch nicht, das hat nichts mit mir zu tun, sondern es geht um die Sache. Aber in anderen Kulturen zum Beispiel auch wiederum eben in der japanischen Kultur ist es so, dass es ganz ganz schlimm wäre für die Person, wenn man da direkt negative Feedback gibt und das Gefühl hat von, oh ich mache ja alles schlecht und es wird nicht so entkoppelt. Deswegen ist es da halt wichtig, das Ganze ein bisschen sanfter, ein bisschen diplomatischer zu formulieren. Und ganz oft wird das Ganze auch dann ein bisschen, im Englischen nennt man es Sugarcoating, aber quasi einfach so ein bisschen noch umfasst von, ja, bisschen netteren Nachrichten, um dieses negative Feedback nicht ganz so direkt und nicht ganz so harsch wirken zu lassen. Und eben das kann sehr, sehr wichtig sein, auch im Gegenzug wieder, weil wenn jetzt jemand irgendwie aus der japanischen Kultur dann in der Form jemandem Deutschen Feedback gibt, dann checken wir das nicht. Wir verstehen nicht, dass es jetzt schlecht war, weil es eigentlich so gut formuliert wurde.

Fabian
Und wenn man jetzt als Person quasi mit... mit direktem negativen Feedback aufgewachsen ist, so wie wir in Deutschland zum Beispiel, und mit Leuten kommunizieren muss oder möchte, die in einem etwas indirekteren Umfeld kulturell aufgewachsen sind, dann empfiehlt die Autorin, möglichst Worte zu verwenden, die die Meinung oder die Intensität des Gesagten etwas herabmildern, zum Beispiel so etwas wie etwas oder ein bisschen Andersrum eben quasi, wenn man aus einem Umfeld kommt, wo man mit nicht so direkten Feedback-Berührungen kam und dann einem direkteren Feedback-kulturellen Hintergrund Mitarbeiter irgendwie was mitgeben muss an Feedback, kann man eher vielleicht so Upgrader-Wörter benutzen wie absolut oder total oder stark oder sehr. Damit das Gesagte besser rüberkommt. Allerdings ist da die zweite Richtung eher nicht zu verwenden, außer man ist sich sicher, dass es verstanden wird und richtig aufgenommen wird. Lieber gibt man etwas zu indirektes Feedback als zu direktes Feedback und riskiert damit die andere Person zu verärgern oder zu verletzen.

Simon
Jetzt denkt man sich gerade auch bei diesen ersten beiden Achsen in der Culture Map, dass die ja eigentlich sehr beieinander liegen. Also was ich gerade schon meinte, wir Deutschen quasi haben wenig Kontext und auch direktes Feedback und die Japaner quasi viel Kontext, indirektes Feedback. Aber es gibt tatsächlich noch zwei weitere Kategorien und zwar zum Beispiel die USA, die liegen in einem Bereich, wo es quasi low Context ist, also es wird alles sehr explizit gesagt, aber trotzdem indirektes Feedback gegeben wird. Da muss man ein bisschen aufpassen. dass man alle Dimensionen für sich sieht und dann auch nicht irgendwie vermixt, weil sonst eben, wenn man einem Amerikaner sehr direktes Feedback gibt, dann hat er das Gefühl, oh, ich werde morgen gefeuert, obwohl es eben auch wie in der deutschen Kultur so halt wäre. Also auch da wird quasi im Buch dann noch eine Karte aufgemacht, dass es quasi in zwei Dimensionen sogar geht und die miteinander quasi zu tun haben, aber eben nicht zu überwechsen sind. Deswegen sind es auch zwei distinkte Kategorien in der Culture Map.

Fabian
Genau und es gibt eben auch den anderen Fall, dass es Kulturen gibt, die sehr indirekt kommunizieren, aber eigentlich sehr direktes negatives Feedback geben. Zum Beispiel, Entschuldigung, ich meinte, die sehr indirekt, also mit viel Kontext kommunizieren, aber sehr direktes Feedback geben. Zum Beispiel die Russen sind da so ein Fall, die sagen dir sofort, wenn sie deine Schnauze hässlich finden. Ich glaube, auch da argumentiert sich so ein bisschen, dass das historisch gewachsen ist, dass es halt, auch durch den starken Zusammenhalt wichtig war in der Bevölkerung, um das zu fördern, dass man ehrlich zueinander ist in der Form. Aber gleichzeitig natürlich auch sehr indirekt kommuniziert, weil man eine gemeinsame vergangene Geschichte hat. Also sie versucht, das wieder so ein bisschen zu begründen, woher das kommt an der Stelle. Lass uns zum nächsten Punkt übergeben. Hat auch ein bisschen mit Feedback zu tun. Allerdings geht es da eher darum, wie man Leute überzeugt. Also es gibt auch hier wieder zwei Arten. schneidige Skala, also wie sind Argumentationen aufgebaut, wie sind Argumente aufgebaut und sie unterscheidet da in anwendungsbezogen und prinzipienbezogen. Also prinzipienbezogen bezeichnet so was wie ich erkläre dir erst die Grundlage, das theoretische Hintergrundwissen und danach erkläre ich dir oder baue die Argumentation darauf auf, wie du das anwendest oder eben die andere Richtung, ich erkläre dir zuerst wie du es anwendest und dann die Theorie dahinter. Und Deutschland ist zum Beispiel eher auf der prinzipienorientierten Achse nach links, also sehr prinzipienorientiert, wohingegen zum Beispiel die USA sehr anwendungsbezogen sind und sich gar nicht so mit den theoretischen Grundlagen herumschlagen wollen. Und das heißt, je nachdem, wie ich dann eine Präsentation aufbaue oder in einem wichtigen Meeting eine Präsentation darbiete, Kommt mein Argument bei dem Zuhörer an oder halt eben nicht? Also wenn ich jetzt zum Beispiel Deutscher bin und vor Amerikanern eine Präsentation halten muss, dann sollte ich auf keinen Fall mit den Prinzipien zuerst anfangen und den technischen Grundlagen, weil damit langweilen sich meine Zuhörer zu Tode. Oder eben die andere Richtung, wenn ich jetzt als US-Amerikaner einen deutschen Vortrag halte. dann sollte ich erst mit den Grundlagen anfangen und dann meine Argumente darauf aufbauen, weil ansonsten werden die Deutschen anfangen, meine Anwendungsbeispiele erstmal mit Fragen zu zerbomben. Ich mach mal kurz einen Cut rein. Werden die Amerikaner versuchen, meine Argumente zu, die Deutschen versuchen, nochmal von vorne. werden die Deutschen versuchen, diese Anwendung zu hinterfragen und zu verstehen, warum das Ganze überhaupt so funktionieren soll, bevor sie sich einlassen können auf, wie benutze ich das am Ende.

Simon
Und das hat sehr viel zu tun, wie die jeweiligen Bildungssysteme strukturiert sind. Also auch hier wieder so ein bisschen der Erklärungsversuch oder die Erklärung dazu, dass quasi halt im deutschen Bildungssystem immer sehr viel darum geht, okay, zum Beispiel, wenn wir uns die Uni anschauen, die deutschen Universitäten, dann hat man erstmal von sechs Semestern Bachelor, vermutlich erstmal drei bis vier Semester nur Grundlagen. Mathematik, also in irgendwelchen naturwissenschaftlichen Studiengängen, Mathematik und so weiter und so fort. Und dann erst danach wird darauf was aufgebaut, was man dann eigentlich für seinen Studiengang braucht. Im Vergleich zum amerikanischen Bildungssystem, wo es halt schon sehr schnell sehr anwendungsgetrieben ist, man sehr schnell versucht, okay, wir versuchen ein Auto zu bauen, das sind die Dinge, die wir dafür lernen müssen. Und nicht erstmal, okay, wir lernen alle Grundlagen, um dann darauf aufgebaut ein Auto wie konstruieren zu können. Und das eben auch dann wichtig ist, das im Kopf zu haben, wie man da Argumente strukturiert. Weil am Ende ist es das gleiche Argument, was man bringt, das ist das gleiche starke Argument. Aber je nachdem, wie man es rüberbringt, werdet ihr es nicht schaffen, euren vorgesetzten oder wichtigen Entscheider zu überzeugen. wenn ihr eben hier den falschen Weg wählt. Jetzt machen wir den Podcast auf Deutsch, deswegen glaube ich, kann man immer aus der deutschen Perspektive quasi sehen, dass wenn ihr sagt, ihr seid in einer Kultur unterwegs, die eben mehr anwendungsbezogen ist, USA, Kanada, Australien, Niederlande auch, England, Dann müsst ihr schauen, dass ihr mehr quasi sofort rausbringt, wieso das gemacht, also was die Einigung davon ist, bevor ihr zu sehr in die Erklärungen reingeht und die Grundlagen.

Fabian
Da kann man auch die 80-20-Regel anwenden. Also wenn du in Deutschland einen Vortrag hältst, kannst du 80 Prozent der Zeit darauf verwenden, auf die Grundlagen und auf das theoretische Fachwissen und 20 Prozent der Zeit auf die Anwendung. Und quasi wenn du in einer anderen Kultur unterwegs bist, die Simon gerade auch schon genannt hat, dann ist es genau andersrum eigentlich zu betrachten. Empfiehlt sie hier auch. Und was ich in dem Kapitel auch noch sehr spannend fand, ist, dass sie vorschlägt. als Führungsperson, wenn man sich ein Team zusammenstellt und das Ziel ist Effizienz zu haben, dass man eher quasi Leute aus derselben Kultur anstellt, weil die untereinander natürlich besser kommunizieren können, wenn aber das Ziel sozusagen ist, möglichst viel Kreativität zu haben und kreativen Austausch und eben Diskussionen zu fördern, eine sehr diverse Workforce sich zusammenzustellen. Also das habe ich mir dann noch mitgenommen, fand ich sehr spannend. In dem Zuge können wir auch gleich aufs nächste Thema übergehen, denke ich. Da geht es nämlich um Führung direkt quasi oder quasi wie stark ist der Abstand von der Führungsperson zum Mitarbeiter, also der gedachte Abstand, nicht der physische Abstand und wie hoch ist quasi der... Das Gespür von Macht sozusagen bei den Mitarbeitern. Zum Beispiel in den Niederlanden ist es sehr, sehr egalitär. Da wird immer gemeinsam im Konsens entschieden. Wohingegen quasi in Japan die Arbeits-, die Firmensstruktur sehr hierarchisch ist und quasi immer von oben nach unten entschieden wird.

Simon
Und das fand ich auch ein ganz spannendes Beispiel, was sie da mit drin hatte, auch quasi in dieser, in quasi diesem Führungsstil, auch was oft manchen Videokulturen auch wichtig ist, ist die Außenwahrnehmung. Also zum Beispiel auch wenn wir sagen, wir bleiben in der niederländischen Kultur, da ist es was sehr Gutes, wenn der Chef sagt, hey, ich komme auch mit dem Fahrrad, ich bin auch der, der die Jeans anhat und die T-Shirts, wir alle anderen auch. Ich arbeite im gleichen Großraumbüro. Im Vergleich zu, in dem Fall quasi im Buch, wird das Beispiel China genommen, wo es eben viel mehr hierarchisch auch ist. Angesehen wird auch der ganze Aufbau der Abteilung, der Firma. Wo das ganz ganz schlimm für das Team ist, wenn auf einmal der Chef mit dem Fahrrad kommt und irgendwie der Chef auch keinen guten Anzug anhat oder so, weil das für das Team bedeutet, ja okay, unser Chef kommt nicht wie alle anderen mit einem tollen Auto, vielleicht mit einem Fahrer, das heißt der Chef ist kein so ein wichtiger Mensch, das heißt im Umkehrschluss wiederum, wir als Team sind anscheinend innerhalb der Firma kein wichtiges Team, weil unser Chef eben mit dem Fahrrad kommen muss, weil er kein wichtiger Mensch ist und das obwohl ihr das als was Gutes anseht, eben wenn ihr aus einer niederländischen Kultur kommt, Dann sagt, okay, eigentlich ist das ganz, dass ihr quasi damit schlechte Gefühle in eurem Team auslöst, weil die eben das Gefühl bekommen von, hey, wir sind unwichtig, unser Job ist unwichtig, weil unser Chef eben in der Firma nicht die hierarchischen Symbole zeigt, die sie quasi gewohnt sind. Und auch da quasi wichtig zu erkennen, auch in dem Beispiel quasi in dem Buch ist dann so, dass sich dann die Führungskraft entschieden hat, okay, dann doch mit der U-Bahn zu kommen, statt mit dem Fahrrad, obwohl er viel lieber Fahrrad fährt, aber U-Bahn ist so ein bisschen dann quasi. Das ist dann anerkannt von Chefs kommen mit der U-Bahn und Leute die mit dem Fahrrad kommen sind quasi arm und sind keine guten Chefs. Also auch sowas fand ich eine ganz schöne Anekdote, wie man da quasi auch wieder ein schlechtes Gefühl im Menschen auslöst, ohne da überhaupt nur im fährtesten dann zu denken, wenn man diese verschiedenen Dimensionen irgendwie missachtet.

Fabian
Ein guter Indikator dafür quasi wie flach die Hierarchie ist, ist wenn ihr euch die Frage stellen könnt. Was für großen Ärger bekomme ich, wenn ich öffentlich quasi vorm ganzen Team mit dem Boss zu diskutieren anfange? Also das habe ich mir noch mitgenommen, irgendwie wenn ihr jetzt ein Argument oder irgendwie eine Diskussion anfangt und dann quasi... quasi die Abteilung wäre entsetzt, der Boss wäre blamiert oder was auch immer, dann habt ihr eine sehr starke Hierarchie. Wohingegen, wenn das irgendwie Gang und Gäbe ist bei euch, dass ihr in großen Teams, in großen Runden auch dem Chef widersprecht, dann habt ihr eine sehr flache Hierarchie. Und das Ganze geht eigentlich Hand in Hand mit der nächsten Dimension. Ich habe es gerade kurz schon angeschnitten, aber da geht es um die Entscheidungsfindung direkt quasi. Also wie werden Entscheidungen getroffen von oben nach unten? Also entscheidet der Chef einfach und fertig oder ist es eher immer so ein Konsensding, dass man quasi im Team sich überlegt, was man machen will genau und dann diese Entscheidungen trifft und am Ende auch umsetzt. Das heißt im Endeffekt, dass bei Teams, die sehr gemeinsam entscheiden, auch die Entscheidungsfindung meistens deutlich deutlich länger ist, weil dieser ganze Entscheidungsfindungsprozess sehr viel Zeit in Anspruch nimmt, wohingegen in diesen von oben nach unten Entscheidungen geprägten Kulturen. Es ist so, dass die Entscheidungen meistens getroffen werden und dann aber auch häufig nochmal irgendwie umgeändert werden können im Nachhinein so. Beziehungsweise, dass die Entscheidungsfindung vielleicht in ganz anderen Formaten stattfindet, wie zum Beispiel in Japan. Das ist so ein bisschen außen vor hier wieder, aber es ist irgendwie anscheinend auch eine besondere Kultur, so wie die Autorin das immer herausarbeitet. Da werden Entscheidungen zwar von oben nach unten getroffen, aber davor gibt es immer so vorgelagert so Feedbackrunden, quasi fangen ganz unten im Unternehmen an, dann wird das Feedback gesammelt, eine Ebene nach oben gegeben, dann wird auf der Ebene quasi wieder Feedback gesammelt und so wird das durch die Organisation durchgetragen, bis dann aber die Entscheidung quasi von der Führungsperson quasi final getroffen wird. Also es ist auch ein ganz interessantes Konzept, ist aber eigentlich auch sehr gemeinschaftlich da diese Entscheidungsfindung. Nur wenn man da zu spät einsteigt, quasi halt außenstehender, dann kann man keinen Einfluss mehr nehmen, weil die Entscheidung im Vorfeld schon getroffen ist, auch wenn es augenscheinlich nicht so aussieht. Fand ich auch ganz spannend.

Simon
Da wurde immer auch ein Beispiel dargestellt, wie man da quasi eine wichtige Präsentation hält, eben vor dem ganzen, vor der Chefetage. Und dann war eigentlich die, die sich überhaupt nicht interessieren dafür, war eigentlich vorher die Entscheidung quasi in diesem, da gibt es einen speziellen Namen für auch, den ich jetzt gerade nicht im Kopf habe, aber quasi in diesem Prozess schon gefunden wurde. Also auch da wieder wichtig, das zu erkennen, sich herauszusuchen, wie ist das in den Kulturen, mit denen ich zusammenarbeite, damit man eben selbst auch seine Wünsche, seine Entscheidungen, seine Ideen durchbekommt. Mit einer der wichtigsten Dimensionen insgesamt von Führung und Zusammenarbeit ist meiner Meinung nach immer Vertrauen. Und das ist auch eine Dimension in der Culture-Web und zwar die Basis von Vertrauen, wie Vertrauen gebildet wird. Und hier zum Beispiel ist es so, wenn wir sagen, also jetzt auch wieder auf den beiden Enden der jeweiligen Skala, haben wir die USA, die sehr aufgrund von Kompetenz das Vertrauen aufbauen, im Vergleich zum Beispiel Nigeria, wo sehr viel Vertrauen aufgrund von Beziehungen aufgebaut wird. Wie unterscheidet sich das? Bei Beziehungen ist es ganz klassisch so, wenn man irgendwie schon lange mit jemandem zusammenarbeitet, wo es dann auch wichtig ist, mit dem irgendwie mal Abend zu essen, was über die Family zu wissen und so weiter, dass darüber Vertrauen kommt und Vertrauen in die Entscheidungsfindung des Chefs, der Kollegen und so weiter. Im Vergleich zu den USA, oder auch Deutschland ist auch sehr weit auf dieser kompetenzbasierenden Vertrauensachse, wo's darum geht, okay, gut, ich weiß halt, die folgende Person hat die und die Referenzen, hat das und das in der Vergangenheit gemacht, kann folgende Dinge, deswegen kann ich der vertrauen, dass es gute Entscheidungen sind. Da ist dieser große Unterschied. Fand ich auch ganz spannend, weil ich zum Beispiel auch an mir selber erkenne, dass wenn man mehr in diese Richtung geht von irgendwie sehr beziehungsbasierend, wie sich da in mir so was kleines sträubt, wie man sagt, das kanns doch nicht sein, wieso sollte irgendwer kompetenter sein oder sollte jemand Entscheidungen treffen, nur weil der irgendwie mehr gemocht wird im Team oder irgendwie da halt wichtiger ist. Das muss alles anhand der Kompetenz sein, also auch wenn man es an sich selber wieder erkennt, wie tatsächlich auch diese verschiedenen Aspekte im eigenen Leben irgendwie klar sind und eben auch. das erkennen. Und an diesem Punkt, wenn jemand ins Team kommt, man weiß, der hat gute Sachen gemacht oder hat ein, zwei Projekte gut abgeschlossen, vertraut man der Person auf einer Arbeitsebene.

Fabian
Und die Autorin unterscheidet da in zwei Typen, zum einen die Pfirsich und zum anderen die Kokosnuss. Das fand ich sehr plakativ, weil bei der Pfirsich, das sind diese Kulturen, die von Anfang an sehr warm und freundlich wirken und schnell irgendwie auch persönliche Fragen stellen, wie zum Beispiel eben Amerikaner oder Brasilianer. die aber dann bis zu einem gewissen Punkt nur gehen und dann nicht mehr weiter. Also da bist du quasi bei dem harten Kern angelangt. Und in diesen Kulturen ist halt quasi Freundlichkeit und Nettigkeit nicht gleich bedeutend mit Freundschaft. Wohingegen in den Kokosnusskulturen, wie zum Beispiel Russland, Es ist so, dass die Leute am Anfang sehr kühl sind und sehr unfreundlich vielleicht auch zu Leuten, mit denen sie keine freundschaftlichen Beziehungen oder andere Beziehungen pflegen, aber sobald man diese Schale einmal durchbrochen hat, ganz anders sich verhalten und quasi ihr wahres Selbst erst zeigen so ein bisschen, was sie davor unter Verschluss gehalten haben. Dementsprechend ist es in der Letzteren auch deutlich meistens wichtiger sozusagen eine Vertrauensbasis aufzubauen, eine Beziehung aufzubauen, um quasi auch gemeinsam arbeiten zu können, wohingegen die anderen immer gut, also die erste Gruppe, die Pfirsiche auch gut miteinander arbeiten können, ohne eine persönliche Beziehung aufgebaut zu haben. Und jetzt ist es natürlich für die Pfirsiche schwieriger quasi sich gemeinsam zu befinden. die Zeit zu investieren und sich darauf einzulassen, eine Beziehung zu den Leuten aufzubauen, wenn sie den tieferen Sinn dahinter nicht sehen. Aber erst quasi, wenn diese Beziehung aufgebaut ist, die Leute eigentlich gemeinsam mit ihnen arbeiten wollen und können. Das fand ich auch ganz spannend hier in dem Kapitel.

Simon
Da ist auch wieder so ein bisschen die Darstellung, die wir jetzt auch wieder alle aus irgendwelchen amerikanischen Filmen kennen, also die Amerikaner sind eben auch sehr auf dieser kompetenzbasierenden Seite dieser Skala, dass man irgendeine Business-Meeting mit irgendwelchen chinesischen Geschäftsleuten hat und die dann irgendwie sich bis zum Umkippen besaufen und da quasi auch damit irgendwie Vertrauen aufbauen, indem man sagt, wenn alle besoffen sind, erzählen sie noch die Wahrheit und so weiter. Aber wo da auch quasi ein Diskurs ist, wieso muss ich das alles mitmachen, wir haben doch hier ein gutes Produkt, das gute Produkt kann ich doch irgendwie an den Mann, an die Frau bringen. Wieso muss ich durch dieses ganze komische Ding durchgehen? Da fand ich die Erklärung auch wieder sehr gut. Auch an dieser Achse sieht man auch sehr stark die Entwicklung der jeweiligen Kultur. Also sind speziell quasi Kulturen, die noch etwas weniger entwickelt vom Rechtssystem sind, wo noch nicht so lange so eine Rechtssicherheit besteht, sind oftmals mehr auf der Vertrauensseite im Vergleich zu denen, was wir jetzt irgendwie, keine Ahnung, als Erste-Welt-Länder bezeichnen teilweise, oder quasi sehr weit entwickelten Rechtskulturen. oftmals quasi dieses kompetenzbasierende funktioniert und vielleicht sogar das effizientere ist, aber es ist halt effizienter für diese Länder, weil in Deutschland ist es so, okay, ich mache irgendwie, ich bequatsche irgendwas, ich habe ein Produkt, ich mache einen Vertrag und wenn sich mein Gegenüber nicht an den Vertrag hält, dann verklage ich den und bekomme mein Geld zurück, wie auch immer. Also da kann man sich sehr stark auf das System außenrum verlassen und kann sich auf die Unterschiede, quasi die Kompetenzen verlassen. Das geht aber zum Beispiel in einem was noch kein ausgeprägtes, gut funktionierendes Rechtssystem hat, nicht. Also wenn ich jetzt irgendwie eben jetzt hier auf dem Fall dieses Indien auch... Wenn ich zum Beispiel in Indien einen Vertrag schließe und mich der andere über das Ohr hauen möchte oder einfach irgendwann nicht mehr zahlt, dann gibt es keinen so richtigen Weg, teilweise noch sich sein Geld zurückzuholen, die Person zu verklagen. Also muss man am Anfang mehr Zeit investieren, um quasi die Beziehung aufzubauen und am Ende Zeit zu sparen. Also was in den kompetenzbasierenden Kulturen, so ist das halt, es ist einfach schneller zu sagen, okay gut, wir sparen uns Zeit am Anfang, wir machen einfach hier Kompetenz, bam, Es geht in anderen Kulturen einfach nicht, weil danach diese Rechtssicherheit nicht so da ist. Fand ich auch eine sehr spannende Erklärung und erklärt auch sehr, wieso diese Achse der Culture Map so aufgeteilt ist, wie sie aufgeteilt ist.

Fabian
Und das hast du jetzt schön gesagt. Ich würde jetzt einfach nahtlos übergehen zur nächsten Achse. Also jetzt sind wir schon bei der siebten. Jetzt haben wir es fast geschafft. Schön, dass ihr noch dabei seid beim Zuhören. Das ist nämlich die Achse, die wir jetzt Da scheiden sich so ein bisschen die Geister wortwörtlich, denn da geht es darum, wie man miteinander quasi Meinungsverschiedenheit austrägt. Also ist man da sehr konfrontational, also widerspricht man dem anderen direkt und lautstark oder ist man da sehr vermeidend, was so die direkte Konfrontation angeht. Wo ihr da selber steht, könnt ihr eigentlich ganz gut evaluieren, indem ihr euch fragt, was passiert, wenn ich eine Idee teile mit einer Runde von Menschen und die da negativ darauf reagieren. Also fühle ich mich dann quasi... persönlich beleidigt oder fühle ich nur die Idee beleidigt? Und je nachdem wie ihr diese Frage beantwortet, könnt ihr ungefähr abschätzen, wo ihr landet auf dieser Skala. Also zum Beispiel Länder wie Deutschland und Russland sind sehr, sehr confrontational, wohingegen Indonesien, Japan, Thailand, China, auch Ghana oder Saudi-Arabien sehr darauf bedacht sind, direkte Konfrontation zu vermeiden.

Simon
Doch hier wieder ist es halt wichtig, also ich finde es übersteigert sich auch ein bisschen in der Evaluierung, im Feedback geben, übersteigert sich diese Kategorie so ein bisschen. Aber halt auch wieder hier zu erkennen von, ok in welcher Kultur spreche ich. Und auch hier im Normalfall, wenn ihr sagt, ihr seid euch nicht ganz sicher, ist es immer eher besser Konfrontation erstmal zu vermeiden und dann später das irgendwie weiter zu spinnen und zu schauen, wie weit kann ich gehen. Anstatt, also es ist leichter zu konfrontativ zu sein als nicht konfrontativ genug. Deswegen schaut lieber, wenn ihr merkt, ich bin nicht ganz sicher, wie ich mit dem umgehen soll, dann lieber nicht ganz so konfrontativ zu sein. Und auch hier könnt ihr wieder die... Reducer nutzen, also quasi bestimmte Sachen auch wieder einschränken, nicht im öffentlichen kritisieren, das ist eh so eine Management-Weisheit, die oft kommt irgendwie, keine Ahnung, in der Öffentlichkeit kritisieren, sondern nur privats, ist auch gerade, glaube ich, hier immer ein guter Punkt. Und dann so ein bisschen zu merken, okay, wie ist es dann im Team, also gibt das Team sich direkt das negatives Feedback in öffentlichen Runden und so. Und auch hier, das fand ich eigentlich bei allen, das kommt immer wieder im Buch auch auf, das finde ich bei allen Aspekten gut, Schnappt euch jemand aus der Kultur und fragt, also jemand vielleicht der jetzt nicht direkt in eurem Team ist, aber jemand Außenstehenden, vielleicht irgendwie einen Freund, einen Bekannten, sagt hey, keine Ahnung, ihr arbeitet jetzt mit einem italienischen Team zusammen und ihr habt vielleicht irgendwelche Bekannten, die irgendwie aus Italien kommen, die Kultur besser kennen und fragt die mal, wie sie die Situation angehen würden, weil dann bekommt ihr das beste Gefühl dafür, weil das gibt es auch anscheinend oft, das quasi, also Erin Meyer macht auch viel, also ihr Hauptberuf ist dann irgendwie auch so Workshops zu geben, um Leuten quasi diese Culture-Web näher zu bringen. dass Leute dann das lesen, ah ja okay gut, in Russland muss ich mehr Direktsel-Konfrontation quasi angehen und dann auch einfach komplett hardcore die Leute beleidigen, zu fett ins Gesicht sind, weil es halt immer noch eine Nuance gibt. Es ist kein schwarz und weiß, es ist immer so ein Kontinuum. Und da fand ich es ganz spannend zu sagen, okay gut, eigentlich ein super einfacher Tipp, aber wenn möglich, sucht euch jemanden aus, an den ihr ein bisschen vertraut und sagt könnt, hey, ich hab folgende Situation, wie kann ich denn das angehen? Wie würdest du das machen in deiner Kultur, um da quasi rauszufinden, was am besten ist? eben auch dann nicht in die zu in die jeweiligen zu extreme irgendwie einzuschlagen, weil das irgendwie von außen immer schwer ist, dann quasi das richtige Mittelmaß zu finden.

Fabian
Und auch auf dieser Achse ist es schwierig, das Ganze zu verwechseln, also quasi Konfrontation zu verwechseln mit emotionaler Expression. Also es gibt Kulturen, die sind sehr emotional expressiv, zum Beispiel Italiener. Das heißt, die tragen ihre Emotionen sehr stark oder außen. Das heißt aber nicht gleich, dass sie direkte Konfrontation schätzen wollen. Was ihr euch immer fragen könnt, ist sozusagen, wenn ich jetzt direkt in die direkte Konfrontation gehe, was für einen nachhaltigen Einfluss hat das auf die Beziehung zu der Person, die mir gegenüber ist? Also wenn das die Beziehung nachhaltig schädigt, dann ist es trotzdem eine sehr konfrontationsvermeidende Kultur.

Simon
Vielleicht auch so ein bisschen einfach, das ist jetzt komplettes Klischee dann tatsächlich auch, aber mit der Zeit, mit dem Zeitmanagement, das ist eine weitere Achse auf der Culture Map und zwar das Zeitmanagement, wie da in verschiedenen Kulturen mit umgegangen wird. Und da gibt es ja auch immer so ein bisschen eben halt zwischen den Deutschen und vielleicht den Italienern auch ein bisschen das Hin und Her, dass die Deutschen sagen, ja wir sind alle sehr pünktlich und in Italien fährt der Bus so ein bisschen wann er will. Und auch hier ist es eben wieder wichtig zu erkennen, okay was ist in welcher Kultur, was ist in welcher Kultur. Bewege ich mich? In welcher Kultur ist der Großteil meines Teams und da dementsprechend das Zeitmanagement auch irgendwie anzupassen? Vielleicht ist es auch explizit mal anzugeben, sagen hey in unserem Team ist es okay, wenn man mal ein Meeting hat, was davor länger dauert, fünf Minuten zum Meeting zu spät zu kommen oder zehn. Oder wir wollen immer ganz pünktlich anfangen und aufhören. Also es gibt auch so verschiedene Sachen. was man auch irgendwie mal erkennen kann. Und auch hier wieder so ein bisschen die Erklärung in den jeweiligen Leben. Also keiner andere sagt, okay man zum Beispiel in der, also die Dimension heißt jetzt nicht quasi pünktlich und unpünktlich, sondern heißt flexible Zeit und lineare Zeit. Und in der Deutschland ist es wiederum so, alles ist sehr genau, der Bus kommt eigentlich da, wo er soll und so weiter. Man kann sehr linear arbeiten und irgendwie alles aufeinander aufbauen. Das geht in bestimmten Kulturen wiederum nicht, weil der Bus zum Beispiel halt nicht pünktlich kommt. so ein bisschen oder irgendwie halt dann Sachen auf dem Weg sind, wenn man sagen würde, okay gut, ich mache jetzt drei Wochen vorher ein Meeting um zwei Uhr irgendwie in... Brasilien aus an einem bestimmten Ort, vielleicht kommt genau an dem einen Tag der Bus nicht und die Person kann nicht um 2 Uhr kommen. Und deswegen ist die Zeit insgesamt alles ein bisschen flexibler, es ist auch nicht als unhöflich angesehen da ein bisschen zu spät zu kommen, weil dafür das Leben da ein bisschen flexibler auch sein muss.

Fabian
Glücklicherweise ist diese Dimension auch eine, an die man sich sehr leicht anpassen kann, eigentlich am leichtesten von allen, weil man kann einfach mit Leuten aus der Kultur sprechen und zum Beispiel fragen, was ist eine Zeit, die bei euch angemessen ist, zu einem Meeting zu spät zu kommen. Zum Beispiel in Deutschland wäre das eine Minute vielleicht maximal, null Minuten. In Frankreich sind es vielleicht zehn Minuten und in Brasilien ist es vielleicht eine Stunde und du bist immer noch pünktlich sozusagen. Also das ist ein ganz guter Indikator und dann kann man sich da relativ leicht mit diesen Hintergrundinfos auch dran anpassen. Aber grundsätzlich ist natürlich dann, je nachdem mit was von der Kultur ihr arbeitet, immer besser, ihr seid ein bisschen früher dran als dann zu zu spät und damit dann unhöflich oder unfreundlich.

Simon
Es gibt ja auch ein Beispiel in einem Buch, wo es auch mal vorgegeben wurde, eben auch in der Kultur. Ich glaube, im Buch war es Brasilien, wo die Leute zu ihren ganzen Vorträgen sehr spät gekommen sind, so nach und nach so ein bisschen. Und wo halt dann irgendwie diese Sache war, dass sie gesagt haben, okay gut, wir machen jetzt mal das Experiment für das ganze Team, dass wir uns jetzt eben speziell in dieser linearen Zeit bewegen. Und dann waren die Leute auch pünktlich. Also es ist gar nicht mal, dass die Leute sagen, boah, ich kann nicht pünktlich sein, sondern es ist einfach so Gewohnheit ist, dass es irgendwie auch okay ist. Weil es geht eh, also wie in der Uni auch, da gibt es ja auch mal dieses pünktlich und Viertel nach, so dieses akademische Viertelstündchen. So, es macht keinen Sinn pünktlich da zu sein, weil es geht erst im Viertel nach los. Und das ist irgendwie allen klar. Und das quasi halt auch wieder sich irgendwie, ja, bewegen kann. wahrzunehmen, sich klarzumachen. Und was ich da auch spannend fand mit der Zeit, so ein bisschen, dass sie quasi die ausrohende Vortrag gehalten hat, wiederum quasi den gleichen Vortrag einmal in USA und einmal in Brasilien und quasi in den USA ist es halt so, auf irgendwelchen Konferenzen ist da wirklich weder ein, keine Ahnung, fünf Minuten Verschluss kommt, lieber mit einem Zeichen noch fünf Minuten, noch zwei Minuten, noch eine Minute und dann muss es genau quasi pünktlich vorbei sein. Und Dann hat sie quasi auch schon aufgrund ihres Wissens schon von vornherein quasi, als sie dann den gleichen Vortrag halten sollte, in Brasilien gefragt, hey, wie ist das bei euch so? Eben, ich habe den Vortrag auf 14 Minuten in den USA gehalten. Soll ich das länger machen? Meinte, ja, du kannst gerne überziehen, kein Problem. So und... Er hat sich aus diesen 40 Minuten eh schon 60 gestrickt, hat noch ein bisschen überzogen, war bei 65 Minuten und hat danach das Feedback bekommen von dem Veranstalter, von, hä, wieso hast du so früh aufgehört? Da waren doch noch Fragen, da haben die Leute noch irgendwie, wollten noch mehr wissen, wo sie meinten, aber hä, ich hab doch schon total überzogen, ist doch schlecht. Da meint er, also hä, wie kann das schlecht sein? Du gibst uns ja mehr Wert, wenn du länger bleibst. Und das ist irgendwie, da ist halt dieses, das ist eben dieses Flexibel, da wird alles nach hinten verschoben, ist halt irgendwie okay, und dann passt das dann, bei dem Vortrag, der spannend ist, dann stellt man mehr Fragen, bei dem anderen stellt man wieder weniger. Und diese Flexibilität kann auch was sehr, sehr Positives sein. Aus der eigenen Kultur hat man nur so ein bisschen eine Wertung, dass das eigene so ein bisschen das Beste ist. Aber dass man sagt, man lässt sich auch ein auf den Gedanken, dass eben die verschiedensten Kulturen daraus, also dass das alles irgendwie Vor- und Nachteile hat, wie man irgendwie ist. Speziell eben auch für die Deutschen mit unserem sehr genau immer pünktlich zu sein und so. Das sehen wir als vielleicht etwas sehr Gutes an, aber es hat eben genau auch in dem Fall so Nachteile. Da sagt man, oh, dann können nicht mehr genug Fragen gestellt werden, weil es muss präzise sein. muss es vorbei sein, wenn der Vortrag quasi im Plan der Konferenz vorbei sein sollte. Genau, also das fände ich ganz spannend, auch hier den Gedanken zuzulassen von, hey, die eigene Kultur ist vielleicht nicht per se die Beste, es ist die, an die man am meisten gewöhnt ist, aber sich eben auf andere einzulassen, auch da irgendwie die Vorteile zu sehen.

Fabian
Und damit haben wir eigentlich auch so die ganzen Dimensionen der Culture Map abgedeckt. Was noch ein abschließender Tipp war von der Autorin jetzt selber, ist, wenn man gerade in... multikulturellen Teams arbeitet, dass man versucht, einfach eine Teamkultur zu entwickeln, die man am Anfang einmal gemeinsam definiert, eben zum Beispiel auf diesen acht Achsen, die wir jetzt besprochen haben. Und solange alle Teammitglieder damit fein sind und zustimmen, dann wird das Ganze einfach umgesetzt innerhalb des Teams. Dann hat man eine Teamkultur definiert und das funktioniert wohl relativ gut aus ihrer Praxiserfahrung. Und das fand ich eigentlich nochmal so einen spannenden Punkt zum Abschluss so, einfach zu sagen, okay, wie machen wir das Beste aus diesen ganzen Kulturen? Na ja. Wir nehmen es einfach zusammen und einigen uns da auf dem Mittelweg und wir definieren das einmal klar. Also auch quasi das klar herauszuarbeiten ist wichtig. Aber dann ist es so und dann funktioniert es viel, viel besser, als wenn wir sagen, wir arbeiten alle in unserem eigenen kulturellen Kontext durch unsere Erziehung, durch unsere Entwicklung und Einflüsse, die wir halt mitgenommen haben.

Simon
Ich glaube damit können wir dann zu unseren Kategorien kommen, so ein bisschen zur Bewertung des Buchs. Da würde ich diesmal anfangen und zwar, also Quellendichte ist sehr dürftig, da würde ich eine 1 von 5 vergeben. Es werden ein paar Sachen, ein paar Quellen werden angegeben, aber also wirklich viel belegt ist das Ganze nicht. Eben, Erin Meyer erklärt, dass sie diese ganzen Daten... anhand ihrer Studien haben. Es ist immer ein bisschen schwierig mit Sozialwissenschaften da wirklich genau zu sagen, wo irgendeine Zahl herkommt. Aber eben deswegen hier eins von fünf. Es werden schon Sachen erklärt, aber es ist nicht wirklich super viel. Verständlichkeit ist super verständlich. Also sehr gut kann man gut hinlesen. Ist auch schön geschrieben mit vielen Beispielen. Man kommt ganz gut durch. Umsetzbarkeit kommt vermutlich sehr auf das eigene Leben an. Ich muss sagen, ich persönlich eben, weil ich in einem internationalen Team arbeite, Ich sehe für mich eine sehr, sehr hohe Umsetzbarkeit. Ich vergeb hier eine 5 von 5, weil ich auf jeden Fall so viele Dinge mitgenommen habe, auf die man irgendwie achten kann. Ich habe mir auch Notizen gemacht, wie man das im Team irgendwie ansprechen kann und so weiter. Also ich fand es für mich persönlich sehr umsetzbar. Ich würde es auch auf jeden Fall weiterempfehlen, das habe ich auch schon. Also es ist auf jeden Fall ein tolles Buch. Ihr solltet auch auf jeden Fall, wenn ihr merkt, hey das ist irgendwie spannend für mich, holt euch auf jeden Fall das Buch, lest es. Aber wir haben nämlich sehr viele Sachen weggelassen, sehr viele von den Beispielen, die drin sind, versteht man, glaube ich, auch nochmal, äh, versteht man die Dimension nochmal besser. Eine Kritik, die ich habe, die mich einfach so vom Stil her echt ein bisschen genervt hat, dass auf den verschiedensten Dimensionen, in den verschiedensten Beispielen und Grafiken, immer wieder andere Kulturen drin sind. Also es ist oftmals irgendwie, da will man so schon, keine Ahnung, im Feedback ist dann irgendwie Russland hervorgehoben, dann kommt man zum nächsten, wo es dann irgendwie um Zeitmanagement geht, da kommt dann Russland gar nicht mehr vor auf der Karte. Wo ich ein bisschen, hä, das hätte man ein bisschen durchziehen können, das wäre handwerklich ein bisschen besser. Aber ich glaube, wo man auch ein bisschen merkt, dass die Dame ist nicht dumm, es gibt natürlich auf ihrer Homepage dann irgendwie so ein Abo-Modell für diesen, so ein Culture-Map-Tool, wo man sagt, man kann sich dann für seine Kulturen, das irgendwie im Team, das irgendwie ein bisschen zusammenklicken, da sind dann alle Kulturen vertreten. Aber das fand ich ein bisschen komisch, da habe ich gesagt, okay, ich würde es ganz genau vergleichen können. Das war nicht möglich.

Fabian
Ja, da gehe ich weitestgehend dakomit. Allein bei der Umsetzbarkeit würde ich eine 4 von 5 geben. Aber All in All finde ich ein sehr geiles Buch, hat mir sehr gut gefallen und es gibt einem einfach wirklich einen Einblick und hilft besser, andere Kulturen, andere Menschen zu verstehen. Ich habe auch schon im internationalen Umfeld gearbeitet, wo ich jetzt rückblickend nach dem Buch bin und denke, ach klar, jetzt macht es voll Sinn. Aber in dem Zeitpunkt zum Beispiel mit einem Briten, der hat halt einen sehr... witzigen Sinn für Humor im Nachhinein, aber ich habe die Witze halt einfach teilweise gar nicht verstanden, weil halt da eher der Kontext quasi mir gefehlt hat in der Dimension. Und es hilft einem einfach da, besser die Leute zu verstehen, andere Kulturen zu verstehen. Und es ist insofern einfach ein Must-Read aus meiner Sicht. Holt euch das Buch gerne auch über unseren Amazon Affiliate-Link. Und wenn ihr es noch nicht getan habt, dann folgt uns doch einfach, wo ihr uns gerade hört. Spotify, Apple Music oder whatever es da draußen alles gibt, würde uns sehr freuen, wenn ihr uns auch eine Bewertung dalasst. Hoffentlich eine positive. Ansonsten könnt ihr auch... Feedback gerne an unsere Feedback-E-Mail-Adresse feedback-at-sw-podcast.de schreiben und dann hören wir uns in zwei Wochen wieder zu einer neuen Folge Schwarz auf Weiß. Macht's gut, bis dahin, ciao!